Robotická procesná automatizácia znižuje tlak na prácu a posilňuje kreativitu

Mnohé spoločnosti z celého sveta dávajú Hararimu za pravdu, slovenské nevynímajúc. Medzi nimi je aj zdravotná poisťovňa Dôvera. O tom ako pandémia ovplyvnila prácu firmy a akú úlohu zohrala automatizácia, či robotika, sme sa rozprávali s  jej CFO, Martinom Trojákom.      

Aký dosah mala pandémia na Vašu prácu? Viete si predstaviť, situáciu, že by ste na, či už  automatizáciu, digitalizáciu alebo robotiku rezignovali a tak by Vás zastihla kríza?

Zdravotné poistenie nie je práve téma, s ktorou sa ľudia denno- denne stretávajú. Dá sa povedať, že sa vlastne staráme o tri rozdielne svety. Jeden svet sú naši poistenci, ktorých je viac ako 1,6 milióna, druhý svet je takmer 12-tisíc poskytovateľov zdravotnej starostlivosti (nemocnice, lekári, ...) a tretím sú platitelia odvodov, čiže najmä zamestnávatelia. Každý z týchto svetov, má vlastné špecifiká, potreby, nároky a požiadavky. 

Z toho je jasné, že bez silnej systémovej podpory, by sme nevedeli fungovať ani pred pandémiou, nieto po jej príchode. Sme organizácia, ktorá je od systémov veľmi silne závislá,  či už budeme hovoriť o digitalizácii, robotizácii, alebo automatizácii. Je to pre nás absolútne  fundamentálna DNA. To znamená, že áno. Boli sme istým spôsobom pripravení na to, čo po prepuknutí pandémie prišlo.

Takže systémový základ, bez ktorého by ste sa v pandémii nepohli, ste mali silný. No napriek tomu ste určite neboli pripravení na všetko a mnohé veci ste museli riešiť za pochodu.

Samozrejme, bol to šok. Doteraz si pamätám, že prvý potvrdený prípad bol muž z Vysokej pri Morave. Ľudia zrazu zostali doma a my sme museli rozmýšľať, ako budeme fungovať ďalej, ako sa vysporiadame s množstvom vecí. Napríklad s tým, ako poskytovateľom zdravotnej starostlivosti budeme uhrádzať peniaze. Za normálnych okolností sa to dialo cez špeciálne zabezpečný prístup cez počítač vo firme. Hovoríme o sume viac ako sto miliónov eur mesačne, o peniazoch pre poskytovateľov,  nemocnice, lekárov a tak ďalej. Pre zdravotníkov v prvej línii, u ktorých bolo nepredstaviteľné, aby riešili, či platba príde, alebo nepríde. Toto sme museli rýchlo rozchodiť. Čo najskôr nájsť riešenie, aby kolegovia, ktorí zostali doma, vedeli úhrady robiť. 

Na čo ste boli pripravení, hoci ste nemohli predpokladať, že nejaká pandémia vôbec príde? 

Mali sme pripravené call centrum. Naši klienti sú ľudia, ktorí si vyžadujú aktívnu interakciu či komunikáciu. Pandémia tento tlak na interakciu a komunikáciu ešte zvýšila. V minulosti fungovali naši kolegovia na call centre prostredníctvom vlastných desktop počítačov. My sme však už veci začali riešiť pred dvoma rokmi v zime, keď ešte nebola pandémia koronavírusu, ale trápili nás každoročne chrípky. To znamená v období, keď boli deti chorľavé a rodičia, ktorí pracovali v call centre, s nimi museli zostať doma, čo malo samozrejme negatívny dopad na kvalitu nášho klientského servisu. Už vtedy sme sa nad tým zamysleli a výsledok bol, že sme mali celé call centrum na notebookoch, mohli sa pripojiť kdekoľvek.

Fungujúce call centrum je jedná vec, ale bez ľudí a ich pozitívneho, či flexibilného nastavenia, by to asi bolo oveľa ťažšie. Ako reagovali?

Naši zamestnanci pochopili, že sa niečo deje i to, že ich práca už nikdy nebude ako predtým a to nielen počas pandémie, ale aj po nej. Miesto toho, aby sedeli doma a brali 60 % platu, alebo sa riešilo prepúšťanie, sme sa každému snažili pomôcť, aby sme tým trom svetom, ktoré som na začiatku spomínal, vedeli poskytovať služby na vysokej úrovni. Samozrejme, že od našich ľudí to vyžadovalo flexibilitu. Keď sa pozriem späť, vidím, že sme to zvládli veľmi dobre. I keď iste, nebudem skrývať, že okolo toho všetkého bola veľká hektika, minimálne tie prvé dva, tri týždne. To je asi pochopiteľné, keďže sme museli zabezpečiť, aby kolos so 700 zamestnancami hladko fungoval.

Ako sa snažíte zmierniť obavy ľudí z robotizácie, alebo procesnej analytiky v “bežných časoch“. Čo robíte, aby ju napríklad zo strachu, či nedôvery nebojkotovali?   

V prvom rade, minimálne pre človeka zo stredného alebo vyššieho manažmentu, musia byť tieto nové technológie v jeho DNA. Musí rozmýšľať, ako sa dá firma rozvíjať. Procesy sa menia, okolie sa mení, systémy sa menia a ešte aj technológie sú nové. Pochopiteľne, ide o pohľad zhora, keď je Vašou prácou rozmýšľať, ako procesy posunúť ďalej. No a potom je pohľad zdola. To znamená, ako sa to pretaví a dostane až k bežnému referentovi, alebo špecialistovi. Iste, keď poviete automatizácia, alebo robotizácia, prvá vec, ktorá napadne deviatim ľuďom z desiatich je, že sa ide prepúšťať. My sa však na to pozeráme inak. Som zástanca komunikácie, či už dovnútra firmy, alebo k platiteľom, poistencom, alebo poskytovateľom. Ľudí, ktorých prácu prevezmú roboty presúvame na kreatívnejšie miesta, ktoré u nás neustále vznikajú.

Čo teda znamená komunikovanie o robotizácii vo Vašej réžii? 

Snažím sa byť veľmi priamy. Poviem, pozrite, chceli by sme robiť toto, a má to takúto výhodu pre našich poistencov, platiteľov a teda v konečnom dôsledku aj pre nás. A potom sa ich normálne spýtam: Ako to vieme spraviť? Nájdite mi XY aktivít, ktoré podľa vás neprinášajú hodnotu, no robíte ich každý deň, nie je v tom žiadna kreativita, je to čistá administratíva, čo z toho vieme posunúť na roboty? No a v rámci takýchto brainstormingov Vám ľudia často povedia svoje postrehy. Často sme svedkami posunu, keď vidíme, že predtým tú činnosť robilo päť ľudí týždeň, teraz ju robí tento jeden človek pol dňa. Vieme sa dohodnúť s dodávateľom na novej technológii- napr. RPA, ktorá nám zabezpečí, že už to nebude robiť pol dňa, ale len hodinu, keďže mu to celé  „predpripraví“ robot. Nechcem, aby boli ľudia v práci desať, 12, či nebodaj viac hodín. Chcem, aby si odrobili osem a som presvedčený, že vďaka optimalizácii a robotizácii toho počas nich stihnú oveľa viac ako v minulosti.

Dávate im kreatívnejšiu prácu, alebo aj pozície na vyšších miestach v kariérnom rebríčku?   

Oboje. Tí, ktorí sú na pozícii napr. referentov a chcú sa posunúť ďalej, nemusia odchádzať do inej firmy, ale posunú sa v rámci našej, na novú pozíciu. Medziročne rastieme možno len o pár jednotiek zamestnancov, no na druhej strane každý rok vytvárame desiatky nových pozícií. Snažíme sa akýkoľvek rozvoj, na ktorý potrebujeme ľudí, riešiť v prvom rade z interných zdrojov našich zamestnancov. Platí, že nahrádzame menej kreatívnejšie činnosti kreatívnejšími. Zamestnanci vedia, že keď prídeme s niečím novým, tak to neznamená, že  prepustíme 40 % z nich.

Nedávna štúdia odhalila, že zdravotné poisťovne na celom svete minú každý rok od šesť až 24 miliónov dolárov na opravy zlej kvality údajov, ktorú robia ľudia. To znamená, že  faktor ľudskej chyby sa dá v tomto prípade celkom jasne vyčísliť. Vnímate robotiku aj ako príležitosť vyhnúť sa týmto zvýšeným nákladom?

Rozhodne. Keď Vám niekto povie, že má 100 % kvalitné dáta, tak klame. Je prirodzené, že so zvyšovaním kvantity dát sa môže znížiť ich kvalita. Potrebujeme prevenčné a detekčné mechanizmy, aby sa dali takéto situácie identifikovať. Pre lepší obraz, našich viac ako 1,6 milióna poistencov vygeneruje ročne viac 100 miliónov riadkov vykázanej zdravotnej starostlivosti. To všetko sa musí systémovo spracovávať a  prostredníctvom automatizácie, či robotiky sa všetky prípadne chyby snažíme vychytávať. 

Aká je Vaša osobná skúsenosť s task mining technológiou?    

Task mining som vyskúšal u nás na dvoch odboroch. V jednom prípade som v rámci našej organizácie asi pred rokom prebral komplexnú agendu predpisu poistného a jeho výberu a vymáhania s približne sto ľudmi a chcel som pochopiť, ako to u nich funguje. Mal som možnosť ísť si tam, sadnúť si s každým človekom a snažiť sa pochopiť ako celý jeho proces v praxi funguje, na to však nemáte čas. Môžete sa vydať inou cestou a nasadíte task mining a samozrejme vysvetlíte ľuďom, prečo ho nasadzujete. Napríklad nasadenie na mesiac je pre mňa úplne postačujúce. Je jasné, že zamestnanec nevie ísť celý mesiac na 150 %, no ani na 20 %. Po jednom, dvoch dňoch sa dostane do svojho normálu a mňa zaujíma ten normál. Týmto spôsobom zistíme, že jeden to robí tak, druhý onak, tretí zas trošku inakšie a zrazu vidíme,  ktorí kolegovia, to robia najlepšie a najrýchlejšie. Takže upravíme proces podľa nich. Hypoteticky by sme mohli na konci dňa zistiť, že všetci  robia rovnako, ale v realite sa to ešte nikdy nestalo. Miesto toho, aby som tam sedel, hľadáme pomocou task miningu najlepšie postupy i to, čo sa dá automatizovať. Keď zistíte, že 80 % aktivity by sa dalo automatizovať, task mining Vám zanalyzuje, že takýchto aktivít bolo napríklad 5 000 a potom príde za Vami Mazars a povie, koľko takýchto transakcií, by sa dalo zautomatizovať a pomôžu Vám s tým.

***

Zaujíma Vás, ako prebiehal proces výberu poskytovateľa služieb RPA v Dôvere a čo je pri tom dôležité?

Prečítajte si ďalší krátky rozhovor s CFO zdravotnej poisťovne Dôvera, pánom Trojákom.